By Malwina Duda 
Przez prawie 16 lat Pippa Begg i Jennifer Sundberg prowadziły razem firmę Board Intelligence jako współdyrektorzy generalni. Firma, która świadczy analizy i usługi dla zarządów firm, dziś zatrudnia 200 pracowników i obsługuje tak znanych klientów, jak Nationwide, Rolls-Royce i Reckitt.
„Jesteśmy zupełnie innymi ludźmi – bardzo yin i yang – ale uważam, że decyzje lepiej podejmować z dwoma mózgami niż jednym, ponieważ zapobiega to pysze” – mówi Begg, która pracuje w Londynie.
Wzrost popularności modelu współprezesów
Begg i Sundberg wpisują się w trend, w którym coraz więcej firm eksperymentuje ze strukturą przywództwa opartą na współprezesach. W 2015 roku w grupie Russell 3000 największych spółek publicznych w USA znajdowało się 11 firm z współprezesami, podczas gdy w 2024 roku liczba ta wzrosła ponad dwukrotnie do 24, według analizy firmy MyLogIQ, zajmującej się wywiadem gospodarczym spółek publicznych.
Plusy i minusy bycia na szczycie
Najwyżsi dyrektorzy korporacyjni są dobrze wynagradzani — raport z zeszłego roku pokazał, że dyrektorzy generalni największych brytyjskich firm otrzymują średnio 122-krotność pensji przeciętnego pracownika zatrudnionego na pełen etat w Wielkiej Brytanii. Jednak bycie u steru ma swoje wady. Według badania przeprowadzonego przez firmę doradczą ICEO, 56% dyrektorów wyższego szczebla czuło się wypalonych w 2024 roku.
Model współprezesa dzieli odpowiedzialność, rozliczalność i ostatecznie ciężar między dwie osoby. Podział obowiązków może również dać współprezesom więcej czasu dla rodziny. Tego może im brakować — według badania firmy rekrutacyjnej Russell Reynolds, 60% dyrektorów generalnych przyznaje, że spędza zbyt mało czasu z rodziną.
Współprezesi a urlopy macierzyńskie
Begg wzięła trzy urlopy macierzyńskie trwające około sześciu miesięcy w ciągu pięciu lat, wracając do pracy za każdym razem w czterodniowym tygodniu pracy. Podobnie Sundberg wzięła dwa urlopy macierzyńskie w tym okresie. To samo badanie ujawnia 32% spadek liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych po urodzeniu dzieci. Begg uważa, że jej partnerstwo z dyrektorami generalnymi nie sprawiło, że stała się kolejną statystyką.
„Bez struktury współdyrektorów generalnych kompromis byłby albo zbyt duży dla firmy, albo zbyt duży w kontekście tego, jak chciałybyśmy mieć dzieci i korzystać z urlopu macierzyńskiego” – wspomina.
Czy model współdyrektorów generalnych jest powszechnym rozwiązaniem?
Jednak model współdyrektorów generalnych nie stał się jeszcze powszechnym, długoterminowym rozwiązaniem. Salesforce, SAP i Marks & Spencer mianowały współdyrektorów generalnych na początku lat 20. XXI wieku, a ich kadencja nie trwała dłużej niż dwa lata.
Tierney Remick z firmy konsultingowej Korn Ferry zauważyła, że współprezesi najlepiej pracują w niezależnych firmach, bez skomplikowanych struktur i z dwiema osobami, które już ze sobą współpracowały. W przeciwnym razie może dojść do walk o władzę, braku spójności wizji i zamieszania w całej firmie.
Moim zdaniem, model współdyrektorów generalnych jest interesującym podejściem do zarządzania firmą, ale ma swoje ograniczenia. Nie każda organizacja ma odpowiednie warunki do wdrożenia takiego modelu. Ostateczny sukces zależy od wielu czynników, w tym od zdolności do współpracy, kompatybilności wizji biznesowej i gotowości do dzielenia się władzą. Istnieje również ryzyko niejasności i konfliktów, jeśli nie ma jasnej podziału obowiązków i odpowiedzialności. Dlatego, chociaż model ten może być atrakcyjny dla niektórych firm, nie jest to rozwiązanie uniwersalne.
Źródło: bbc.com